Defina suas metas de alto impacto e não se contente com uma implementação medíocre. A mediocridade nunca resulta em mudança cultural. Mudança de cultura não é para o escrúpulo ou fraco do coração, não é fácil e nunca é entregue a você em uma bandeja de prata.
Requer trabalho duro, compromisso com a visão e os resultados, tenacidade, confiança, colaboração, desenvolvimento, reforço e muita persuasão e repulsão.
Você vai encontrar-se cobrindo o mesmo terreno de novo e de novo para o mesmo grupo de pessoas. Renove a visão em suas mentes toda vez que eles a perderem.
Isso não durará para sempre, mas as forças que trabalham contra a mudança cultural são mais poderosas na frente e no meio do processo e precisam ser antecipadas, identificadas e neutralizadas antes de matar a cultura.
Aguente firme, a cultura resultante valerá bem o esforço.
O gerenciamento de mudanças é tanto uma forma de arte quanto uma ciência.
Saiba quando forçar o problema e persuadir e quando recuar e deixar as coisas acontecerem.
Deixe que os outros discutam o ponto por você através da pressão dos colegas. Você certamente terá bolsões de resistência. Mas você certamente terá ainda mais defensores da nova cultura, e isso será a seu favor.
Apenas tenha certeza de que você tem um mecanismo para identificar onde estão os bolsões de resistência, e quem eles são para que você possa resolvê-los (traduzido, sua equipe precisa estar no campo, e provavelmente mais do que já estão) eles precisam ser seus olhos e ouvidos sobre o progresso da mudança.
Você precisará trabalhar com a liderança nessas áreas para impulsionar a cultura de maneiras específicas e ter sucesso na ponta.
Evite a todo custo tornar a segurança ou os programas no novo “sabor do mês”.
Quer dizer, estar sempre inventando algo novo, como se a sua empresa não soubesse o que é processo e melhoria contínua. Isso só pode ser alcançado através do apoio ativo e visível dos níveis mais altos da organização. As principais lideranças devem adotar a mesma visão e você terá que convencê-las e integrá-las com firmeza.
A menos que os funcionários vejam a Segurança sendo visível e constantemente apoiado por seus próprios líderes, eles provavelmente não a adotarão. Não me refiro ao discurso. É necessário ir além do discurso e realmente agir. Movimentos vindos da base organizacional podem funcionar em alguns contextos; mas quase nunca conseguem o apoio da liderança ativa.
Por “ativo”, quero dizer o apoio que vai além de uma luz verde para implantar um programa ou um balançar afirmativo da cabeça enquanto você entrega a mensagem. Os líderes devem ser aqueles que entregam essa mensagem e, novamente, você deve persuadi-los a fazê-lo.
Eles devem estar engajados ativamente em todas as facetas do programa.
Sua principal função é lhes fornecer a visão, persuadi-los de sua primazia, ajudá-los a transmitir a visão, levá-los a participar e falar em eventos internos relacionados ao esforço e orientá-los sobre melhorias quando e onde necessário, além de realizar o coach em suas abordagens junto aos seus liderados.
Certifique-se de garantir apoio de liderança para sua iniciativa com antecedência e com frequência. Eles devem se tornar os porta-vozes da mudança cultural. Seu papel é ser um conselheiro para eles, colaborar com eles, orientá-los, treiná-los e fornecer orientações ou dicas sobre o tempo (timing) e a mensagem – isso, por si só, requer liderança de sua parte!
Depois de obter a aceitação do programa pela alta administração, você precisará espelhar esse esforço novamente com os gerentes de nível médio e gestores de operação. A liderança em todos os níveis deve promover ativamente e liderar a cultura.
Autor: Carlos Massera, especialista Segurança Comportamental – M&M Tecnologia Comportamental
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